Wachsam bleiben
(Vertrieb und Marketing)Krisenmanagement muss die ersten Anzeichen einer schleichenden Existenzbedrohung erkennen.
Immer mehr Unternehmen sind mit der wirtschaftlichen Lage überfordert, reagieren zu spät oder ignorieren die Probleme. Patentrezepte zur Überwindung von Krisensituationen gibt es nicht, allerdings lassen sich in der Praxis Anzeichen für Krisen beobachten, die nicht stets zu einer Existenzgefährdung, wohl aber zu erhöhter Wachsamkeit führen sollten.
Eine Unternehmenskrise ist immer erst das Endstadium eines vom Unternehmen ungewollten oder ignorierten Prozesses, in dessen Verlauf sich sein Erfolgspotenzial, das Reinvermögen und/oder die Liquidität so ungünstig entwickelt haben, dass die Existenz bedroht ist.
Krisen können völlig unerwartet oder aber voraussehbar und kalkulierbar auftreten. Meist sind sie aber der Höhepunkt eines langwierigen, wenn auch nicht immer sofort subjektiv wahrnehmbaren Krankheitsprozesses. Viele Unternehmen durchlaufen schon lange vor dem eigentlichen Zusammenbruch eine Reihe von Phasen, in denen sich die Probleme sukzessive verschärfen und gleichzeitig der Grad der Beeinflussbarkeit abnimmt.
Summe von Fehlern
Typischerweise beginnt der Krisenprozess mit einer schwachen, für das Unternehmen kaum wahrnehmbaren Umsetzungsschwäche der geplanten Ziele. Diese Entwicklung nimmt sukzessive zu, bis eine existenzielle Bedrohung des Unternehmens entsteht (Strategische Krise), die mit zeitlichem Verzug in eine Ertragskrise (Erfolgskrise) mündet, wenn nicht rechtzeitig und erfolgreich eingegriffen wird, bei fehlendem oder schlechtem Krisenmanagement in eine Liquiditätskrise übergeht und bei ausbleibenden Gegenmaßnahmen in der Insolvenz endet.
Not erzeugt Not
Mit fortschreitender Krise nehmen die Handlungsspielräume ab, denn die Umsetzung der Maßnahmen, die die Probleme an der Wurzel bekämpfen würden, erfordern Investitionen in Zeit und Geld. Beides sind aber in einer ohnehin existenziell bedrohlichen Notsituation extrem knappe Güter. Darüber hinaus ist bei Unternehmen zu beobachten, dass sie kurzfristig zu wirksamen Ergebnisverbesserungen wie beispielsweise Kostensenkungsmaßnahmen greifen, die jedoch langfristig nicht den gewünschten Effekt erzielen, weil sie nur die Symptome der Probleme bekämpfen, nicht aber die wahren Ursachen beseitigen. Offensichtlich ist auch, dass sich die Schwierigkeit der Krisenerkennung entgegen der Entstehungsfolge entwickelt, und daher die Existenzbedrohung erhöht, was im Verlauf der Krisenphase zu vermehrtem Handlungsdruck führt.
Gleichzeitig sind die drei Krisenarten gekennzeichnet durch interessante zeitliche Verknüpfungen. In der Regel lautet die Entstehungsfolge, dass die Strategische Krise langfristiger (fünf bis drei Jahre vor Insolvenz), die Erfolgskrise mit drei bis zwei Jahren vor Insolvenz mittelfristiger und die Liquiditätskrise mit nur zwei bis ein Jahr vor Insolvenz kurzfristiger Natur ist.
Fehlende Strategie als Auslöser
Die Strategische Krise entsteht durch die fehlende bzw. unzureichende strategische Ausrichtung des Unternehmens. Dadurch werden langfristige Erfolgsfaktoren des Unternehmens gefährdet oder zerstört oder nicht rechtzeitig durch neue ersetzt, wodurch sich auch die Wettbewerbsposition des Unternehmens am Markt verschlechtert. Schätzungen zufolge beträgt der Anteil der durch Strategiesche Krisen ausgelösten Insolvenzen in Deutschland rund 60 Prozent.
Beschönigen verschärft die Krise
Die Erfolgskrise zeichnet sich durch ein negatives Betriebsergebnis aus. Selbst in dieser Phase neigen Unternehmer nicht selten dazu, den bilanziellen Gewinn durch die Auflösung stiller Reserven oder auch durch den Verkauf von Finanzanlagen zu verschönen, um die Gläubiger zu beruhigen. Trotz des ausgewiesenen positiven Ergebnisses aber steigt der Finanzbedarf des Unternehmens stetig weiter. Häufig werden von der Unternehmensleitung die gravierend negativen Entwicklungen als vorübergehendes Phänomen ausgelegt und nach wie vor an dem unrealistischen Bild für die Zukunftsentwicklung des Unternehmens festgehalten. Der Anteil der durch die Erfolgskrise ausgelösten Insolvenzen wird bundesweit auf circa 30 Prozent geschätzt.
Manifestation intern und extern
Die Erfolgskrise manifestiert sich schließlich in der Liquiditätskrise. In dieser Situation besteht in den seltensten Fällen noch die Möglichkeit für das Unternehmen, die Krise aus eigener Kraft zu überwinden, denn ihre Bewältigung wird zusätzlich durch Misstrauen der finanzierenden Bank, der Lieferanten und nicht zuletzt auch der eigenen Mitarbeiter erschwert. Nur zehn Prozent der Insolvenzen beruhen letztendlich auf diesen Krisenelementen.
Krisen sind multikausal
Unternehmenskrisen sind in den seltensten Fällen auf eine einzige Misserfolgsursache zurückzuführen. Sie entstehen vielmehr erst durch das Aufeinandertreffen mehrerer Ursachen, die sich teilweise gegenseitig bedingen (Multikausalität). Eine Krisenursache als solche gibt es nicht. Diese Erkenntnis ist einerseits wichtig, um Symptome von Ursachen besser trennen zu können und andererseits die Messinstrumente an den Stellen ansetzen zu können, in denen die tatsächlichen Ursachen zu vermuten sind. So kann eine Unternehmenskrise unternehmensintern (endogen) als auch im Umfeld des Unternehmens (exogen) veranlasst sein.
Risikoprognose ist Managementaufgabe
Endogene Krisenursachen liegen im eigenen, internen Einfluss- und Verantwortungsbereich des Unternehmens und können durch Entscheidungen des Managements oder der Mitarbeiter beeinflusst werden. Obwohl Krisen zunächst einmal natürlicher Bestandteil in der Entwicklung eines Unternehmens sind und das Management nicht ausschließlich das Ziel verfolgen kann, jede Krise zu verhindern, hat es jedoch geeignete Maßnahmen zu treffen, um Krisen frühzeitig zu erkennen und ihnen entsprechend entgegenzuwirken. Bei der Analyse von Krisensituationen drängt sich zwangsläufig die Frage auf, ob der Krise nicht schon zu einem früheren Zeitpunkt präventiv hätte entgegengewirkt werden können oder müssen. In Zeiten rascher Wettbewerbsveränderungen muss das Management es als Daueraufgabe verstehen, die Risikofrüherkennung in den unternehmerischen Entscheidungsprozess permanent einzubeziehen.
Außenwirkung abfedern
Auch von außen wirken krisenimmanente Prozesse und Fakten auf ein Unternehmen ein. Unter den am häufigsten genannten exogenen Krisenursachen nehmen traditionell konjunkturelle Entwicklungen eine zentrale Stellung ein. Ohne Zweifel wirken konjunkturell bedingte Rezessionen krisenauslösend, denn die volkswirtschaftliche Entwicklung setzt Rahmenbedingungen, innerhalb derer sich der Unternehmer bewegt. Veränderungen dieser Bedingungen können Planungen des Unternehmens zunichte oder umfangreiche Anpassungen notwendig machen.
Endogene und exogene Faktoren der Krisenverursachung sind nicht voneinander zu trennen. Sie bilden gemeinsam die Elemente individueller Krisenverursachung, die mit jeweils unterschiedlichen Anteilen zum Entstehen einer Unternehmenskrise beitragen. Werden prinzipiell vorhersehbare externe Ursachen vom Unternehmer nicht erkannt, ist das Management dafür verantwortlich zu machen. Damit schließt sich der Kreis zu den unternehmensinternen Krisenursachen.
Kraft der Krise nutzen
Jede Krise bietet eine wesentliche Chance, denn sie ist immer auch die Ursache und der Antrieb für Neuerungen. Unternehmenskrisen sind durchaus geeignet, um bisher unerkannte innovative Kräfte freizusetzen und Widerstände gegen die Einführung notwendiger Veränderungen abzubauen. Daher sollte eine Krise nicht um jeden Preis vermieden werden, sondern von einem professionellen Management als Chance zur Verbesserung engagiert genutzt werden.
Hoffnung auf „bessere“ Insolvenzen
In den meisten Fällen aber reagiert der Unternehmer zu spät – das Prinzip Hoffnung verschließt Vielen die Augen. Damit geht wertvolle Zeit verloren. Häufig haben Unternehmer große Schwierigkeiten, sich und anderen einzugestehen, dass sie sich in einer Krise befinden. Dabei ist nicht immer die Insolvenz das logische Ende einer Krise. Vielmehr hat sie schon an Schrecken verloren, weil sie mit einer Sanierung verbunden sein kann und damit eine Perspektive bietet.
Unternehmenskrisen als Chance („fresh start“) zur Erneuerung und nicht als Endstationen einer fehlgeschlagenen Unternehmensentwicklung zu betrachten, ist offenbar keine fremde Vorstellung mehr. Im Zweifel sollte es zwar nicht mehr, dafür aber „bessere“ Insolvenzen geben.
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Bürgel Wirtschaftsinformationen Vertriebsgesellschaft mbH
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